BOM 0401

[Apakah Mahathir dan Daim kini memang berkrisis atau sengaja berlakun sahaja agar selamat apa yang tersembunyi selama ini? Rencana ini mungkin dapat merungkai beberapa enigma dan seterusnya menjawab teka-teki ini. Perselisihan mereka adalah perkara biasa sejak dulu dan kesudahannya tetap sama - harta rakyat semakin berkurang jadinya dan Daim mula menghilang bila merbahaya. Dua penyangak inilah yang telah membunuh banyak karier orang melayu yang tinggi pekertinya kerana terlalu kempunan harta kekayaan yang lalu di hadapan mata.

Terciptalah Renong untuk mengautnya dengan Mahathir membuka pintu seluas-luasnya ternganga agar Daim dapat masuk dan keluar dengan mudahnya kerana semua penghadang sudahpun ditamatkan riwayat mereka. Tiada lagi hakim yang boleh dipercaya kerana wang sudah membeli mereka atau ugutan telah mendiamkan mereka.

Walaupun Renong membolot hampir semua projek yang lumayan itu ia kecundang juga akhirnya. Sampai hari ini ia telah mencuba pelbagai cara termasuk tawaran saham, bon, dan bermacam helah lagi untuk melangsaikan hutang tetapi masih tidak mencukupi. Ia telah menyusahkan kita, negara dan yang empunyanya juga sehingga terpaksa bercuti sambil bekerja kerana terlalu rumit menyelesaikan masalahnya. Mungkinkah dia tenggelam dengan karunnya? - Editor]

PELURU: SIRI KHAS MENJELANG PERHIMPUNAN AGUNG UMNO

Penterjemah: Bazooka

freeMalaysia

"DAIM : THE ENIGMA UNMASKED" - RENONG REDUX

Renong : Bukti Kelicikan Korporat Daim

(Renong : A showcase of Daim's corporate skill)

Ribut yang melanda Renong Bhd. boleh memberikan satu gambaran tentang apa yang berlaku kepada sebuah konglomerat apabila Daim dan anak-anak didiknya menguasai satu empayar perniagaan di dalam era kapitalis kroni Mahathir Mohamed. Untuk memahami apa yang telah berlaku kepada Renong, para pembaca perlu kembali kepada tahun 1984. Tahun di mana Daim dan proksi-proksinya mula menggerakkan peristiwa-peristiwa yang kompleks dan korup yang akhirnya membawa masuk apa yang dipanggil POLITIK WANG di Malaysia sehingga menjalar terlalu jauh pada hari ini - dan menyeret ekonomi negara ini kepada satu keadaan kewangan yang dibekukan kini. Sementara anda mengikuti perjalanan ini, usah terlupa kepada hakikat bahawa, di belakang tabir, yang menyediakan ruang untuk kerakusan mereka itu, adalah Dr. M.

Hampir menyamai Adolf Hitler, Dr. M mempercayai sepenuhnya bahawa projek kereta kebangsaan - Proton Saga di sini akan mengikuti jejak Volkswagen Beetle - dan sistem lebuhraya negara yang berkesan - jalan-jalan bertol di Malaysia menepati konsep jalanraya. Sebaik sahaja Mahathir menjadi Perdana Menteri pada tahun 1981, sistem pengangkutan untuk rakyat impiannya itu pun mula mengambil tempat. Biarpun Renong hanya dapat merebut peluang tersebut selepas hampir 10 tahun kemudian, gambaran tentang apa yang bakal terjadi itu telah dapat dilihat lebih awal lagi.

PEMBENTUKAN SEBUAH EMPAYAR:

Di dalam bulan Mei tahun 1984, 2 bulan sebelum beliau dilantik sebagai Menteri Kewangan dan Bendahari UMNO Dr. M, Daim mengkorporatkan Hatibudi Sdn. Bhd. dan meletakkan anak didiknya mengetuai Syarikat tersebut. 4 bulan kemudian, Hatibudi membuat pinjaman sebanyak RM18 juta untuk mendapatkan pegangan saham sebanyak 30 peratus di dalam Seri Pacific Sdn. Bhd., yang memiliki hotel yang terletak berhubungan dengan ibu pejabat UMNO, pejabat dan kompleks seminar. Tidak lama selepas itu, Hatibudi memulakan perbincangan dengan Oversea-Chinese Banking Corp. yang berpengkalan di Singapura bagi mendapatkan penguasaan di dalam United Engineers (M) Bhd. (UEM).

Semakin jelas kelihatan bahawa Hatibudi, melalui penguasaan UEM yang telah disenaraikan, bakal dijadikan pilihan bagi melaksanakan program-program penswastaan Dr. M. Program itu meliputi hampir keseluruhan operasi-operasi kerajaan yang menguntungkan dan perkhidmatan-perkhidmatan yang diserahkan kepada ahli-ahli perniagaaan yang mempunyai hubungan politik, terutamanya mereka yang berkaitrapat dengan Daim dan Mahathir. Menjelang pertengahan tahun 1985, UEM telahpun menyiapkan kertas kerjanya bagi mendapatkan anugerah penswastaan yang paling besar pada dekad itu - projek lebuhraya Utara-Selatan yang bernilai RM3.42 bilion, meliputi 900km dari Singapura hingga ke Thailand.

Namun kemelesetan ekonomi yang berlaku pada tahun 1985-1986 dan meningkatnya rasa tidak puas hati terhadap Dr. M telah memaksa regim Mahathir untuk menangguhkan anugerah penswastaan kepada UEM sehingga tahun 1987. Berdasarkan kepada bantahan segera dari umum dan tindakan undang-undang bagi menyekat anugerah tersebut, walau bagaimanapun, Dr. M mungkin telah mendapat nasihat yang sebaik-baiknya agar menunggu untuk beberapa ketika. Selain halangan-halangan ini, parti Dr. M sendiri telah diisytiharkan haram pada bulan Febuari 1988 oleh Mahkamah Tinggi akibat melanggar peraturan pendaftaran beberapa kali.

Dr. M telah berhabis-habisan menyerang badan kehakiman Malaysia dan menyingkir mereka yang menentangnya dari UMNO yang baru didaftarkannya itu. Langkah-langkah ini dan beberapa lagi langkah yang lain akhirnya telah membuka jalan kepada Mahathir untuk menganugerahkan projek pembinaan lebuhraya Utara-Selatan kepada Hatibudi yang dikuasai oleh UEM.

Namun terdapat satu masalah. Secara teknikal, Hatibudi dimiliki oleh UMNO lama, di mana aset-aset partinya telah diarahkan oleh mahkamah untuk diserahkan kepada Pejabat Rasmi Pemegang Amanah. Oleh itu, UMNO baru Dr. M bukan sahaja dilarang mengikut undang-undang daripada menggunakan ibu pejabat parti UMNO lama, tetapi juga dinafikan hak untuk menuntut pegangan saham Hatibudi di dalam UEM. Undang-undang, walau bagaimanapun, jarang mempunyai kesan ke atas urusan-urusan perniagaan Daim- Mahathir.

UNDANG-UNDANG MAHUPUN MAHKAMAH TIDAK LAGI MENJADI PENGHALANG :

Di dalam bulan Julai tahun 1989, Pejabat Rasmi Pemegang Amanah dengan mudahnya menyerahkan aset-aset pelaburan Hatibudi kepada sebuah syarikat yang baru ditubuhkan. Syarikat tersebut dipanggil Hatibudi Nominees Sdn. Bhd. Dan pengarah-pengarah utama serta pemegang-pemegang saham syarikat baru ini terdiri dari bekas-bekas pengarah dan pemegang saham Hatibudi yang terbaru - Halim Saad dan Anuar Othman, 2 orang anak didik utama Daim. Bermula dari situ, Daim dan krew korporatnya mendapat segala yang diingini di dalam menjadikan Renong sebagai salah satu konglomerat Malaysia yang terbesar, setinggi penghargaan buat mesin tunai Lebuhraya Utara-Selatan. Di sini dipaparkan bagaimana mereka mencapai impian tersebut.

Semasa pendedahan dibuat tentang Hatibudi yang menjadi Hatibudi Nominees, diumumkan juga bahawa Time Engineering Bhd. telah menjual saham penguasaan di dalam syarikatnya kepada UEM bagi membolehkan penyertaannya di dalam pembinaan Lebuhraya Utara-Selatan, satu persetujuan yang kemudiannya dinilaikan pada RM400juta.

3 minggu kemudian, UEM memperolehi Cement Industries of Malaysia Bhd. di dalam transaksi pertukaran saham, yang juga menjanjikan kontrak-kontrak pembinaan lebuhraya. Beberapa perolehan berkaitan dengan bidang pembinaan menyusul tidak lama kemudian.

Pada penghujung tahun 1989, regim Dr. M mengumumkan rancangan-rancangan untuk membina jalan penghubung kedua dengan Singapura yang menelan belanja sebanyak RM1.5 bilion. Cuba teka kepada siapakah yang diberi tanggung jawab bagi menyiapkan kertas kerja projek penswastaan tersebut? UEM, yang juga telah disuapkan dengan lain-lain projek penswastaan dari bidang pengurusan hospital kepada tebusguna tanah kepada pembinaan kompleks sukan kebangsaan dan penyaluran tenaga.

KANTUNG RENONG MEMBOYOT :

Akhirnya Renong telah menjadi peneraju utama kepada rangkaian kompleks pegangan-pegangan saham yang semakin bertambah pada bulan Mei 1990 dengan memperlihatkan apa yang dikatakan sebagai transaksi kewangan yang terbesar di Malaysia pada RM1.23 bilion. Bagi memperkukuhkan pegangan-pegangan Mahathir, Renong telah ditentukan sebagai syarikat pemegang utama yang berada di tangga teratas piramid korporat. Seperti telah menjadi satu kebiasaan buat Daim, tiada sebarang wang tunai yang keluar dari poketnya tetapi RM440 juta itu akan datang di dalam bentuk urusniaga-selepas penjualan saham-saham. Renong dengan mudah mengeluarkan lebih banyak saham untuk memastikan kestabilan UEM. Ia juga mengeluarkan saham-saham tambahan buat anak syarikat media UMNO, yang sebelum itu dipegang oleh Fleet Group Sdn. Bhd.

Dalam masa kurang dari satu tahun, Renong sekali lagi mengumumkan langkah meningkatkan keuntungan melalui penyusunan semula, yang membawa lebih banyak syarikat bernaung dibawah payungnya, termasuk Sistem Televisyen Malaysia Bhd., TV3, seperti yang dikenali ramai, telah muncul sebagai satu-satunya rangkaian televisyen kebangsaan yang diswastakan. Melalui langkah-langkah ini, Renong menguasai 9 syarikat yang telah disenaraikan dan berdozen lagi yang tidak disenaraikan.

Di sebalik semua ini dan banyak lagi, Renong tetap kekal sebagai syarikat yang tidak diuruskan dengan baik. Tanpa bantuan yang berterusan dari kerajaan, kontrak-kontrak yang lumayan dan layanan istimewa dari badan-badan kewangan, ia pasti telah hancur sejak dahulu lagi. Sebagai contohnya, telah banyak perbelanjaan yang berlebihan dikeluarkan kepada projek Lebuhraya Utara-Selatan sehingga memaksa syarikat berulangkali merayu untuk memanjangkan tempoh konsesi yang sepatutnya berakhir selepas 30 tahun bagi membolehkannya terus mengutip bayaran-bayaran tol jalanraya dan juga menaikkan lagi bayaran tol yang dikenakan.

Dalam tahun 1993, Renong menyerahkan anak syarikat medianya kepada satu lagi kumpulan ahli-ahli perniagaan yang berhubungkait dengan UMNO pada harga RM800 juta, dan mengumpul sebanyak RM490 juta pertambahan modal. Pada tahun yang sama, konglomerat itu telah dianugerahkan kontrak selama 25 tahun bagi membina jambatan sepanjang 13.5km yang menghubungkan tanah Semenanjung kepada Pulau Pinang. Dan pada tahun 1994, UEM menerima sebahagian dari tapak kawasan perumahan KL yang paling lumayan sebagai pertukaran dengan projek pembinaan komplek sukan kebangsaan.

TERBABAS KELUAR DARI ALAM INDAH :

Renong terus melalui zaman-zaman kegemilangannya sehinggalah apabila krisis Asia mula memberikan pukulannya. Apabila ini berlaku, konglomerat yang terdiri dari 11 syarikat yang telah disenaraikan serta banyak lagi yang kepentingan-kepentingan lain tergugat dengan begitu pantas. Banyak juga syarikat-syarikat yang baik di Malaysia yang menghadapi kesulitan, tetapi Renong bukanlah sebuah syarikat yang diuruskan dengan berkesan mahupun dengan bertanggung jawab. Kedua-dua perkara ini tidak pernah berlaku kepada Renong biarpun mempunyai (atau, lebih tepat lagi, disebabkan oleh) banyak kelebihan.

Maka, apabila ditimpa tekanan kewangan dari krisis tersebut, ia bagaikan satu bencana kepada kumpulan yang mengamalkan mendekatan perniagaan seperti Daim dan itulah yang telah dicadangkan sebagai bukti kepada langkah-langkah pengkorporatan Mahathir di bawah DEB. Mengapa Renong terurai dengan mendadak sekali? Adakah kerana ia diuruskan dengan teruk sekali? Mari kita merujuk kepada beberapa contoh yang ketara:-

KAJIAN KES #1 : Prolink - tanah yang baik, perniagaan yang teruk :

Renong lebih berfungsi sebagai sebuah syarikat untuk kepentingan-kepentingan politik. Dari segi persembahan korporat, bukanlah sesuatu yang baik apabila terdapat beberapa anak syarikatnya yang di dalam keadaan nazak, tetapi mempunyai aset-aset yang berkaitrapat dengan politik (contohnya Faber). Akibatnya pelabur-pelabur yang serius biasanya akan membeli unit-unit saham Renong yang telah disenaraikan secara terus. Korporat Daim diskimkan untuk satu jangka waktu panjang sebelum mencapai satu cara untuk menarik minat pelabur : memberikan Renong sesuatu yang menjadi hakmiliknya sendiri. Sesuatu itu adalah Prolink, syarikat pemaju yang dengan mudah menerima penjualan tanah dari kerajaan, sebidang tanah seluas 42 batu persegi yang terletak berdekatan dengan jalan penghubung kedua ke Singapura.

Renong, tanpa berlengah-lengah lagi, mengumumkan rancangan-rancangan untuk bandar-bandar utama baru yang bakal muncul sebagai pembangunan hartanah uang terbesar di Malaysia. Bagi membantu mencapai harga yang tinggi di Prolink dan meningkatkan nilai bagi tanah yang selebihnya, Renong menjual beberapa kawasan yang tidak berdaya maju kepada kenalan-kenalan dan saudara-saudara korporat pada harga 10 kali ganda dari harga belian. Namun sebelum Krisis Asia tercetus lagi, terdapat bukti yang jelas bahawa Renong telah keterlaluan sekali lagi. Pembeli-pembeli yang sah amat kurang, dan banyak keraguan yang timbul sehingga menggesa Renong untuk memberi pengesahan akan langkah-langkah yang telah diambil oleh Prolink.

Ini tidaklah bermakna Renong tidak berkebolehan untuk membangunkan Prolink Land bagi mendapatkan keuntungan. Dan ia bukanlah kerana tanah tersebut tidak setanding dengan tanah kawasan perumahan yang utama. Sudah tentu ia telah mencapai tahap tersebut, lebih-lebih lagi dengan siapnya jalan penghubung kedua itu. Sebaliknya, Prolink memperlihatkan bagaimana langkah kerajaan yang tidak putus-putus memberikan kontrak-kontrak itu telah menyebabkan kumpulan itu jauh tersasar dari pentadbiran korporat dan kewangan yang baik. Dengan Prolink, Renong telah bertindak keterlaluan, terlalu gopoh dan telah menetapkan harga-harga jualan tanah yang terlalu tinggi.

Di dalam kes-kes yang lain, pengurusan Renong telah melewati satu garisan dari tidak cekap dan tamak kepada lalai dan tidak bertanggung jawab.

KAJIAN KES #2 : Berganda atau tiada langsung melalui Time Engineering :

Contoh kelalaian yang kurang dikaji tetapi menimbulkan salahfaham yang meluas berlaku pada bulan Jun 1997, dengan terbitan bon-bon yang bernilai US262 juta yang dijamin oleh Renong dan berhubungkait dengan saham-saham satu lagi anak syarikat Renong yang sering tersilap langkah, Time Engineering. Pada masa itu Time sudah semakin ketinggalan jauh ke belakang di dalam impiannya untuk menjadi syarikat telekomunikasi yang utama - dalam pada itu, bebanan hutang dan kerugiannya telah meningkat. Melihat kepada latar belakang korporat ini, adalah tidak mengejutkan apabila saham-saham terbitan Time pada tahun 1997 tidak langsung mendapat sambutan.

Renong - yang kekurangan wang untuk mendapatkan lebihan-lebihan saham tersebut secara terus - mencipta satu skim waran untuk menebus CIMB Securities yang juga merupakan anak syarikat kumpulan Renong.

Biarpun syarat-syarat sebenar urusniaga yang terlibat adalah rumit, yang penting adalah jaminan dari Renong yang mengikatnya untuk membayar sebanyak RM1.2 juta sekiranya saham-saham Time tidak meningkat ke tahap yang mencukupi untuk membayar semula bon tersebut. Dalam ertikata yang sebenar, ia merupakan satu perjudian yang besar pada pertengahan tahun 1997 untuk satu pemulihan pasaran saham yang besar. Perjudian yang muncul pada pertengahan Krisis Asia itu menunjukkan bahawa langkah tersebut bukan sahaja terdesak tetapi juga tidak bertanggung jawab. Ia telah menyebabkan hutang yang menggunung buat Renong yang kini mahukan kerajaan membantunya keluar dari beban itu (saham Time bernilai RM4.95 seunit; hari ini saham itu diniagakan dalam keadaan yang sukar pada 90sen).

KAJIAN KES #3 : Renong memutarbelitkan sahamnya sendiri :

Disebabkan pengurusan yang lemah dan
pertaruhan-pertaruhan sebegini, kedudukan kewangan Renong berkecai sementara krisis mula pulih. Begitu juga harga saham syarikat. Namun, ia tidak pergi dengan senyap-senyap. Daim dan orang-orang pentingnya mengarahkan CIMB Securities untuk cuba memberikan sokongan kepada harga saham Renong. Pengurus-pengurus CIMB membeli saham di dalam kuantiti yang besar setiap hari. Apabila mereka menamatkan tindakan membeli saham-saham itu selepas beberapa bulan, saham-saham yang dipegang, bergabung dengan saham-saham yang dikuasai oleh Daim, berjumlah 85% dari Renong.

Apabila CIMB tidak mampu lagi untuk meneruskan perkongsian, kumpulan itu berpaling kepada satu-satunya permata yang unggul, United Engineers Malaysia, untuk mengambilalih beban, mematahkan serangan kontroversi dari para pemegang saham. Walau bagaimanapun Anwar Ibrahim cuba menghalang, akhirnya beliau sendiri ditewaskan oleh penaung politik Daim, Mahathir. Penyumbang kewangan memberikan lampu hijau kepada urusniaga tersebut, dilengkapi dengan pilihan untuk menjual saham-saham kepada Halim pada harga belian. Dengan liabiliti melebihi RM11 bilion, UEM dibebani dengan hutang melebihi apa yang pernah dikeluarkan untuk membiayai satu-satu projek, dan nilai pemegang saham turut terjejas dengan kerugian besar pada Renong.

SIAPA YANG BERTANGGUNG JAWAB DAN SIAPA PULA YANG AKAN MEMBAYAR?

Dengan mengambil kira hanya contoh-contoh skandal ini, terdapat alasan yang kuat untuk menyingkirkan pengurusan Renong manakala para pemegang sahamnya perlu bertanggung jawab terhadap bencana tersebut. Apa yang dapat dilihat adalah, semua rakyat Malaysia yang terpaksa memikul beban kesalahan yang dibuat oleh Renong. Sejumlah RM12 bilion yang dikeluarkan untuk menyelamatkan Renong, jika cadangan ini diterima, akan dibayar menggunakan tabung-tabung awam dan hasil-hasil cukai.

Dengan lain perkataan, harta rakyat Malaysia yang terkumpul dilaburkan bagi mempertahankan Renong. Tetapi sebagaimana yang diperlihatkan oleh seluruh kepincangan di dalam Renong, itu hanyalah sebahagian dari perjalanan empayar politik/ perniagaan yang dikuasai oleh Daim.

-freeMalaysia-

-Terjemahan Bazooka-

Rencana Asal:

freeMalaysia

http://www.freemalaysia.com/political/renong.htm

Renong redux

Or how you can be given everything and still lose it all

The twists, turns and tumult at Malaysia's Renong Bhd. provide the most telling tales of what happens to a conglomerate once Daim Zainuddin and his proteges assume control of a business enterprise in the Mahathir Mohamad era of crony capitalism.

To understand what Renong has become, readers must go back to 1984. That was the year Daim and his proxies set in motion the train of complex and corrupt events that eventually brought so-called money politics in Malaysia to today's near inextinguishable depths - and dragged the country's economy to its current financial fix. While you make this journey, don't lose sight of the fact that, behind the scenes, paving the way for their misdeeds, was Dr. M.

Much like Adolf Hitler, Dr. M has been transfixed by the notion of a national car - here the Proton Saga is the corollary to the Volkswagen Beetle - and an efficient national highway grid - Malaysia's toll roads echo the autobahn concept. It was soon after Mahathir became prime minister in 1981 that his peoples' transportation plans began to take shape. While Renong wouldn't get into the act until nearly 10 years later, a glimmer of what it was to become appeared far earlier.

Laying the foundation for an empire

In May of 1984, two months before he was appointed Finance Minister and treasurer of Dr. M's United Malays National Organization, Daim incorporated Hatibudi Sdn. Bhd. and placed the first in a succession of his longtime business proteges in charge of the company. Four months later, Hatibudi borrowed RM18 million to acquire a 30 percent stake in Seri Pacific Sdn. Bhd., which owned the hotel adjoining UMNO's headquarters, office and convention complex. Soon after that, Hatibudi initiated talks with Singapore-based Oversea-Chinese Banking Corp. to acquire its controlling interest in United Engineers (Malaysia) Bhd.

It became increasingly clear that Hatibudi, through its control of publicly listed UEM, was to be the designated beneficiary of Dr. M's runaway privatization program. The program amounted to a wholesale giveaway of lucrative government operations and services to politically connected businessmen, especially those linked to Daim and Mahathir. By mid-1985, UEM already was finishing up its proposal to secure the grandest privatization award of the decade - the RM3.42 billion North-South Highway, spanning more than 900 kilometers from Singapore to Thailand.

But the 1985-86 recession and mounting discontent against Dr. M forced the Mahathir regime to postpone the privatization award to UEM until 1987. Judging by the immediate public outcry and legal action to block the award, however, Mahathir would have been well advised to wait a bit longer. Besides these snags, Dr. M's own party was declared illegal in February 1988 by the High Court for a series of registration infractions.

Dr. M went into high gear, emasculating Malaysia's judiciary and excluding his political opponents from his newly registered UMNO. These and other moves cleared the way for Mahathir to finally award the North-South Highway project to Hatibudi-controlled UEM.

But there was one hitch.

Technically, Hatibudi had been owned by the old UMNO, whose party assets were ordered by the court to be turned over to the Official Assignee's office. Therefore, Dr. M's new UMNO was not only legally prohibited from using the party's old headquarters, but also denied claim to Hatibudi's controlling stake in UEM. Legality, however, seldom has had a bearing on the Daim-Mahathir business maneuvers.

Neither the law nor the courts are obstacles any more

In July of 1989, the Official Assignee's office simply turned over Hatibudi's investment assets to a newly formed company. That company was called Hatibudi Nominees Sdn. Bhd. And lo and behold, the new company's principle directors and shareholders were the same as Hatibudi's most recent former directors and shareholders - Halim Saad and Anuar Othman, two mainstay Daim proteges. From then on, Daim and his corporate crew got whatever they pleased on their way to making Renong one of Malaysia's largest conglomerates, thanks largely to the North-South Highway cash machine. Here's how.

At the time it was disclosed that Hatibudi had become Hatibudi Nominees, it also was announced that Time Engineering Bhd. had sold a controlling stake in itself to UEM for the right to participate in the construction of the North-South Highway, an arrangement then valued at RM400 million.

Three weeks later, UEM acquired Cement Industries of Malaysia Bhd. in a share-swap transaction, which also promised highway construction contracts. Other construction related acquisitions soon followed.

At the end of 1989, Dr. M's regime announced plans to build a second road link with Singapore at a cost of RM1.5 billion. Guess who was asked to prepare the privatization proposal? UEM, which also had been tapped for other state privatization projects, ranging from hospital administration to land reclamation to the building of the National Sports Complex and power transmission lines.

Renong's bag of goodies grows bulky

Renong finally became the linchpin for an increasingly complex network of interlocking shareholdings in May of 1990 with the unveiling of Malaysia's what was at that point Malaysia's largest ever financial transaction at RM1.23 billion. To consolidate the Mahathir faction's vast and disparate holdings, Renong was designated as the key holding company atop the corporate pyramid. In typical Daim fashion, no cash came out of his pocket, but RM440 million would come in from a post-deal share sale. Renong simply issued more shares for the UEM stable of concerns. It also issued additional shares for UMNO's media holdings, which until then had been held separately by Fleet Group Sdn. Bhd.

Less than a year later, Renong announced yet another cash-raising restructuring, which brought even more companies under its umbrella, including Sistem Televisyen Malaysia Bhd. TV3, as its better known, had been Malaysia's only privately run national television network. With those moves, Renong commanded nine publicly listed companies and dozens of unlisted concerns.

Despite all this and much more, Renong has remained a mismanaged smorgasbord of companies. Without continuing help from the government, a stream of juicy contracts and favored treatment from financial regulators, it would have crumbled long ago. For instance, huge cost overruns on the North-South Highway forced the company to plead repeatedly for an extension of the original 30-year concession to run the toll road and for toll hikes.

In 1993, cash-strapped Renong divested its media holdings to another group of UMNO-linked businessmen for RM800 million, chalking up a RM490 million capital gain. That same year, the conglomerate was awarded a sweetheart, 25-year contract to operate the 13.5-kilometer bridge from the mainland to Penang Island. And in 1994, UEM received some of Kuala Lumpur's most prized real estate in exchange for building a national sports complex.

Its charmed life is derailed

Such had remained Renong's politically charmed corporate life until the Asian financial crisis struck. And when it did, the conglomerate of by then 11 publicly listed companies and many more private concerns began to quickly come unglued. Many good Malaysian companies faced difficulties, but Renong was neither remotely efficient nor responsibly managed. It never had been, despite (or, more likely, because of) all its privileges.

So when the financial pressures of the crisis came to bear, they would prove catastrophic for the group that epitomized Daim's business approach and that was intended as a showcase for Mahathir's corporate affirmative action policy under the NEP. Why did Renong unravel so swiftly? Was it that badly managed? Consider a few telling examples:

Case Study #1: Prolink - good land, bad business

Renong functioned always foremost as a holding company for political interests. From the point of corporate performance, this wasn't a good thing inside that hodgepodge was a number of companies marking time with moribund, but politically desirable, assets (Faber, for example). As a result, serious investors usually directly sought out the listed units of Renong. Daim's corporate meisters schemed at length before arriving at a solution to boost investor interest: give Renong something of its very own. That something was Prolink, a developer to which the government sold, for peanuts, 42 square miles of land near the planned second link to Singapore.

Renong, seldom a group to let ability or reality get in the way of a good story, immediately announced plans for a new metropolis that would be Malaysia's largest property development. To help establish high floor prices at Prolink and boost the apparent value of remaining land, Renong sold several unimproved tracts to friends and corporate relatives at 10 times the purchase cost. But even before the Asian crisis struck, there was clear evidence that Renong had overstretched again. Legitimate buyers were rare, and doubts grew that demand was sufficient for Renong to justify Prolink.

It wasn't as if Renong was incapable of profitably developing the Prolink land. And it wasn't as if the land was less than prime real estate. Surely it was, especially with the completion of the second link. Rather, Prolink demonstrated how constant government coddling and giveaway contracts had led the group far afield from good corporate and financial sense. For with Prolink, Renong tried to do far too much, far too quickly and set the prices for the land sales far too high.

In other cases, Renong's management crossed the line from incompetent and plain greedy to reckless and irresponsible.

Case Study #2: Double or nothing on Time Engineering

A little-examined and widely misunderstood instance of this recklessness came in June 1997, with the issue of US$262 million in offshore bonds effectively guaranteed by Renong and linked to the shares of a floundering Renong subsidiary, Time Engineering. Already by then, Time was falling further and further behind in its quest to become a leading telecommunications company - meanwhile, its debt and operating losses were mounting. Against this corporate background, it's not surprising that Time's 1997 rights share issue was hugely undersubscribed. Renong - lacking the money to pick up the surplus rights shares directly - devised the covered warrant scheme to bail out the issue's underwriters, CIMB Securities, also members of the Renong group.

While the actual terms of the deal are complicated, a key element is the guarantee by Renong that obligates it to pay as much as RM1.2 billion if Time shares don't rise far enough to pay off the bond. In essence, it was a huge gamble in mid-1997 on a big stock market recovery. Coming at the beginning of the Asian crisis, such a gamble was not only desperate but also irresponsible. It contributed to the mountain of debt that Renong wants the government to help it pay off today. (The Time rights shares cost RM4.95 each; today the stock trades uneasily at 90 sen.)

Case Study #3: Renong manipulates its own shares

Because of inept management and foolhardy bets such as these, Renong's financial situation went to pieces as the crisis unfolded. With it went the company's stock price. But, it didn't go quietly. Daim and his cadres ordered CIMB Securities to attempt to support Renong's stock price. CIMB's dealers bought massive quantities of shares every day. And when they eventually called it quits after several months, the shares they held, combined with those under Daim's control, amounted to 85% of Renong.

With CIMB unable to afford the share position, the group turned to its one remaining jewel, United Engineers Malaysia, to take the load, unleashing a storm of controversy from shareholders. Although Anwar Ibrahim tried to intervene, in the end he was overruled by Daim's political patron, Mahathir. Regulators gave a green light to the deal, complete with an improbable option to sell the shares to Halim at purchase price. With liabilities exceeding RM11 billion, UEM was saddled with more debt than it had ever issued to finance a real project, and shareholder value was also eroded by the coming huge losses at Renong.

Who is responsible ... and who will pay?

Considering only these scandalous examples, a strong case can be made that Renong's management should be removed and its controlling shareholders should take responsibility for the disaster. Yet, the reverse is happening. Literally everybody else in Malaysia is sharing the blame for Renong. The RM12 billion cost of bailing out Renong, if the current proposal is approved, will be paid out of public funds and lost tax revenue.